Dragan Dingarac: Dinamički plan u Srbiji najčešće služi kao tapeta u kontejneru

Povodom izlaska knjige Project management bez iluzija, građevinski inženjer govori o najvećim greškama na velikim projektima, odnosu investitora i izvođača, megaprojektima u Srbiji i zašto organizacija danas predstavlja veći problem od tehničkih rešenja

Dok se o velikim građevinskim projektima najčešće govori kroz arhitekturu, investicije i rokove, mnogo ređe se otvara pitanje zbog čega oni uopšte zapadaju u krizu. Građevinski inženjer Dragan Dingarac smatra da uzrok najčešće nije u tehnologiji, već u organizaciji, loše pripremljenoj tenderskoj dokumentaciji i nerealnom planiranju.

Povodom izlaska njegove knjige Project management bez iluzija, razgovarali smo o tome zašto se investitori i izvođači gotovo po pravilu sukobljavaju, koliko je domaće građevinarstvo danas spremnije za složene investicije nego pre deset godina i zašto, kako kaže, „dinamički plan u Srbiji najčešće služi kao tapeta u građevinskom kontejneru“, umesto da bude osnovni alat za upravljanje projektom.

Pročitajte još na Gradnja.rs:

• Marko Dabrović: Megaprojekti se više ne mogu voditi kroz Excel

Knjiga bez idealizovanja gradilišta

Kako za Gradnju objašnjava Dingarac, knjiga je podeljena na poglavlja koja jasno, u najvećem broju slučajeva, razdvajaju uloge project managementa (u daljem tekstu PM) sa strane investitora i PM-a sa strane izvođača, koji „ne nužno, ali najčešće jesu rivalske, suparničke strane koje natežu konopac, svaka za svoju stranu“.

„Upravo sive zone u pravilima igre, nesmotrenost oba aktera, kao i druge okolnosti tržišta, ali i samih kompanija koje zastupaju, dovode do toga da više nategnuti konopac jednoj strani donosi veći profit, odnosno izbegavanje većih finansijskih posledica“, navodi Dingarac i dodaje:

„Dakle, knjiga ne pripoveda o idealnim projektima, već o projektima kakvi zaista jesu – sa lošom projektnom i tenderskom dokumentacijom, kašnjenjima, pritiscima, sukobima interesa, improvizacijama i ljudima koji pokušavaju da iz svega toga ipak izgrade nešto kvalitetno“.

Jedan projekat, hiljade učesnika

Naš sagovornik konstatuje da veliki projekti angažuju veliki broj aktera, te tvrdi da su veliki građevinski projekti složeniji od mnogih naizgled ekvivalentnih projekata u drugim industrijama. Koliko je upravljanje izgradnjom jednog projekta u ulozi PM izvođača delikatan posao možda najbolje ilustruju određeni numerički podaci.

„Na jednom projektu vrednosti 50 miliona evra, koji je trajao 22 meseca, nakon njegovog uspešnog završetka pokušao sam da prebrojim sva pravna lica, radnike i inženjere koji su u manjoj ili većoj meri učestvovali u njegovoj realizaciji. Došao sam do cifre od oko 3.500 ljudi koji su direktno, makar u jednom periodu, bili uključeni u projekat, ali i procene o dodatnih oko 2.000 ljudi koji su učestvovali u proizvodnji materijala i opreme dopremane na gradilište iz ukupno 13 različitih zemalja“, kaže Dingarac.

Knjiga ne pripoveda o idealnim projektima, već o projektima kakvi zaista jesu – sa kašnjenjima, sukobima interesa i improvizacijama.

U ovu brojku ulaze predstavnici banaka, osiguravajućih kuća, projektanata, stručnog nadzora, državne uprave i brojni drugi učesnici, pa Dingarac kaže da jedan veliki projekat praktično funkcioniše kao „omanji grad“.

Pritom, svaki od ovih učesnika imao je sopstveni interes, zatim interes svojih nadređenih, a u konačnom i interes firme pod čijom je „zastavom“ na projektu nastupao. Istovremeno, između svih učesnika projekta – pored važećih zakona zemlje, međunarodnih pravila platnog prometa, transporta, carinskih propisa i standardizacije proizvodnje – postojao je čitav splet međusobnih ugovornih odnosa, bilo kroz ugovore o radu ili ugovore između pravnih subjekata.

„Kada pogledate takve brojke, logično je da će se javiti krize, ali njih će biti manje ukoliko su tenderski uslovi i građevinski ugovori uz projektnu dokumentaciju kompletni i nedvosmisleni. Upravo iz tog razloga u knjizi sam posvetio veliku pažnju posmatranja projekta kroz brojne primere iz dva ugla – ugla investitora i ugla izvođača i na šta je neophodno obratiti pažnju pre nego što se ponuda pošalje i ugovor potpiše“, ističe Dingarac.

Problem nije tehnologija, već organizacija

Na pitanje da li su kod nas veći problem tehnička rešenja ili organizacija, naš sagovornik spremno odgovara: „Bez dileme – organizacija“.

“Objekte koje gradimo poslednjih decenija ne projektujemo i ne izvodimo ni na kakav novi revolucionarni način kao što je, recimo, to bilo u zlatno doba od 60-tih do 80-tih godina prošlog veka. Nekada smo bili među pionirima revolucionarnih tehnoloških poduhvata kao što su ogromni rasponi ljuski na Beogradskom sajmu, hidrauličnim presama podizanje kupole Hrama Sv. Save, prednapregnuti luk ogromnog raspona na Žeželjevom mostu u Novom Sadu, sve je to domaće građevinarstvo iz vremena kada se inovacije nisu uvozile, već stvarale“, kaže Dingarac.

Najveći problem kod nas nisu tehnička rešenja, već organizacija.

Danas, kako dodaje, sve zahtevnije infrastrukturne i javne objekte izvode zapravo strane kompanije „utkajući svoja tehnološka dostignuća“, a domaće firme su ulozi podizvođača. Zbog toga smatra da je najveći problem kod nas organizacija.

Tako je, kroz brojne analizirane primere u knjizi, naš sagovornik smatrao za svoju dužnost da kroz poslednje poglavlje predloži čitav set predloga izmene postojeće pravne regulative u građevinarstvu, kao poziv za javnu stručnu raspravu.

„Mislim da više nemamo luksuz da se pravimo da problema nema, jer cena postojećeg sistema već postoji“, navodi Dingarac.

Problemi počinju mnogo pre gradilišta

Kada su u pitanju odnosi između investitora i izvođača, sagovornik Gradnje smatra da je najveći posredni sukob svakako oko novca, jer svaka izmena u projektu i zastoj, iz bilo kog razloga, koštaju. No, ističe on, pravi uzroci leže pre svega u lošoj i nepotpunoj tenderskoj dokumentaciji i zatim ugovoru, što spada u odgovornost project managera investitora.

„Možda najbolja definicija u tom smislu jeste da je PM investitora utemeljivač skupa mera u kojima akteri na projektu stupaju u odnose i posluju uz razumna očekivanja o svojim rezultatima i dostignućima na osnovu postupaka i akcija koje preduzimaju“, objašnjava Dingarac i nastavlja:

„Logično, ako takav sistem mera nije dobro definisan, problemi u izvođenju su neminovni. U praksi do mene kao konsultanta dolaze brojni custom građevinski ugovori i nepotpuna tenderska dokumentacija koji stvaraju veliku sivu nedefinasnu zonu. U toj sivoj zoni sukob nastaje između investitora i izvođača pre svega u onome što su jedni i drugi pretpostavili da jeste, odnosno nije, njihova obaveza“.

Glavni izvođač između dve vatre

Dodatni problem, dodaje Dingarac, predstavlja pravna regulativa koja je obesmislila PGD, a ne PZI, koji ne podleže tehničkoj kontroli i saglasnosti „protivpožaraca“. Stoga se radovi ugovaraju po PGD i fragmentima PZI koji je u trenutku ugovaranja završen, u cilju što skorijeg početka izgradnje i izvesnosti dobijanja sredstava od banke kroz projektno finansiranje.

Upravo tu, smatra građevinski inženjer, leži gro sukoba u nejasno definisanim mehanizmima varijacija cene i rokova kada konačni PZI stigne na gradilište. Iz njegovog iskustva, izvođači su u tim situacijama u većini slučajeva oštećeni.

„Investitor je jedan koherentan akter projekta sa malobrojnim timom, za razliku od glavnog izvođača koji iza sebe nosi ogroman broj podizvođača, koji po pravilu ne prihvataju ‘back to back’ ugovore koje glavni izvođač ima sa investitorom, kako po pitanju obaveza, sredstava finansijskih obezbeđenja, pa do rokova plaćanja. Tako da se glavni izvođač u tim situacijama nalazi između dve vatre. U konačnom, sve se to odražava na likvidnost glavnog izvođača i podizvođača i njihove okončane situacije često budu predmet sudskih sporova“, kaže Dingarac.

Megaprojekti ne smeju da se planiraju samo do završetka gradnje

Iz iskustva na više od dvadeset studija opravdanosti ulaganja za privatne projekte u Srbiji i inostranstvu, Dingarac kaže da je manje od polovine analiziranih investicija zadovoljilo očekivanja investitora.

„Za neke lokacije i objekte shodno urbanističkim uslovima i drugim ograničenjima, prinos na uloženi kapital je bio realno nizak, a u preostalim je bio ispod apetita naručioca. U neke investicije privatni investitori ulaze i bez izrade predmetne studije, ali to je njihovo lično pravo, pa i da izgube uloženi novac“, smatra Dingarac.

Kada su u pitanju državne investicije, kaže da je novac koji se ulaže novac svih građana i izrada studije opravdanosti ulaganja jeste nužna, ali se ne praktikuje i vrlo često nije ni predmet javne stručne rasprave i, nažalost, javne nabavke u fazi izvođenja.

„Privatni investitor, na kraju krajeva, vrlo brzo prodajom stanova završava investicioni ciklus, a kada su u pitanju ovakvi megaprojekti, investicija treba da se vrati kroz decenije“, objašnjava za Gradnju Dingarac.

U takvim okolnostima, dodaje on, važno je proceniti i sve faktore koji mogu uticati na eksploatacioni potencijal kroz vreme kao što su: demografija, razvoj tehnologije koji utiče na promene životnih navika, energetska i ekonomska samoodrživost objekata i moguće prenamene koje u samom startu projektovanja treba da budu uzete u obzir.

Privatni investitor vrlo brzo završava investicioni ciklus, a kod megaprojekata investicija treba da se vrati kroz decenije.

Projektant i project manager nisu rivali

Na pitanje koliko je project manager zapravo važniji od glavnog projektanta, Dingarac navodi da je bio u svojoj karijeri u obe uloge i da lično nije pristalica takvih poređenja, jer smatra da su oba aktera neophodna i imaju svoju važnu ulogu.

„Projektant pre svega u estetici i funkcionalnosti projektovanog rešenja koje će biti izgrađeno, a project manager u domenu da sve ono što je projektovano bude izvedeno u predviđenom roku i budžetu. Vremenom se sve nedaće i finansijski promašaji tokom izvođenja zaborave, a objekat nastavlja da živi i tu projektanti imaju veći društveni značaj“, objašnjava Dingarac i dodaje:

„S druge strane, ako bismo posmatrali projekat kroz novac, sve ono što nastupa u izvođenju, višestruko je veći iznos koji je u domenu project managera i njegovom rukovođenju. Posebno što edukovani i savremeni project manager učestvuje u procesu projektovanja i uz specijalizovane kolege estimatore drži projekat u granicama budžeta i tokom tog perioda, a ne samo tokom izvođenja radova. Sinergija projektantske i izvođačke delatnosti je ključna i na tome treba raditi kroz strukovna udruženja, koja nažalost nisu na visini zadatka i zahtevaju ozbiljnu reformu“.

Fakultet ne može da napravi gotovog project managera

Dingarac u knjizi piše da PM mora razumeti pravo, finansije i psihologiju, a ne samo građevinu, ali u razgovoru ističe da ne smatra da je odgovornost fakulteta da za pet godina od studenta napravi gotovog projektanta, a još manje dobrog PM-a.

„Građevina je isuviše široka i kompleksna oblast da bi bilo koji obrazovni sistem mogao da simulira sve situacije sa kojima će se mladi inženjer susresti tokom karijere. Fakultet pre svega treba da pruži snažnu tehničku osnovu, razvije način razmišljanja, disciplinu, analitičnost i sposobnost rešavanja problema. U tom smislu, Građevinski fakultet svoju osnovnu funkciju svakako ispunjava“, kaže inženjer i nastavlja:

„Istovremeno, smatram da postoji prostor da se programi više približe realnosti tržišta i izazovima koji čekaju svršene diplomce već prvog dana na poslu. Ali isto tako, istakao bih i da dosta leži i na samim svršenim studentima, a to je često zanemarana samoedukacija, posebno u vremenu gde je sve dostupno za čitanje na samo nekoliko klikova na tastaturi računara“,.

Zašto se iste greške stalno ponavljaju

Ako izuzmemo ranije pomenute probleme sa nepotpunom projektnom dokumentacijom, tenderskim paketom i nedefinisanim ugovornim mehanizmima, Dingarac izdvaja još nekoliko učestalih grešaka, kao što su: insistiranje isključivo na kriterijumu najniže cene za izbor glavnog izvođača i podizvođača, odsustvo analize rizika potencijalnih negativnih posledica po realizaciju projekta i odsustvo planiranja.

„Dinamički plan u Srbiji najčešće služi kao tapeta u građevinskim kontejnerima, a ne za to da se po njemu radovi sprovode i nadziru. Uz ponudu i ugovor, glavni izvođači predaju, a investitori prihvataju, potpuno nerealne dinamičke planove. Kako po detaljnosti, tehnološki i po trajanju pogrešno povezanim aktivnostima, pa do nedostatka cash-flow i unetih resursa. Slično se u daljem lancu prenosi na podizvođače, a na to sve nadovezuje se odsustvo ili pak puko prepisivanje Method statementa sa nekih drugih projekata, bez sagledavanja konkretnih okolnosti na predmetnom projektu“, kaže Dingarac.

Dinamički plan u Srbiji najčešće služi kao tapeta u građevinskim kontejnerima, a ne da se po njemu radovi sprovode i nadziru

Dodaje da u poslednje vreme, nakon zvaničnog uvođenja Eurocodea, primećuje velike probleme u njegovom nekoherentnom tumačenju i zahtevima stručnog nadzora prema izvođačima radova, ali i potpuno odsustvo edukovanosti inženjera izvođača po ovom pitanju.

„Trenutno mi nemamo licencirane inženjere koji su kroz svoje fakultetsko školovanje prošli Eurocode. Tranzicija je izvršena kroz zakon, ali nju nije pratila nikakva obavezna edukacija i ponovna validacija licenci, što je veoma opasno i to podjednako u projektovanju i izvođenju radova. Mešanje Eurocode 2 i 6, a posebno Eurocode 8 za seizmiku, koji pruža veoma primamljive redukcije opterećenja, ali samo uz doslednu primenu svih drugih faktora u proračunu ali i izvođenju, jeste veliki problem. Iz manjih sredina dolaze mi u ruke projekti gde projektanti na bazi švedskog stola uzimaju šta im odgovara iz Eurocode 8, a i dalje sprovode proračun preko nevažećeg domaćeg standarda iz 1981. godine“, navodi Dingarac.

Možda je upravo najveća vrednost ove knjige to što nije nastala u učionici, već na gradilištu.

Poručuje da bi svaki investitor i izvođač trebalo da zapamti da se uspešan projekat ne gradi na improvizaciji, prebacivanju odgovornosti i kratkoročnim interesima, već na realnom planiranju, jasno definisanim ulogama, profesionalnom integritetu i spremnosti da se problemi rešavaju na vreme, dok su još upravljivi.

„Nadam se da će ova knjiga biti izvor korisnih informacija, praktičnih saveta i podsticaja za razmišljanje – kako mlađim kolegama koji tek zakoračuju u svet project managementa, tako i iskusnijim profesionalcima u razmeni iskustava i preispitivanju sopstvenih pristupa i rešenja“, navodi Dingarac.

Možda je upravo najveća vrednost ove knjige to što nije nastala u učionici, već na gradilištu. A domaćoj građevinskoj struci upravo takvih knjiga još uvek nedostaje.